Lean IT y el Coaching organizativo: preparándose para lo impredecible

Lo que hizo saltar por los aires Lehman Brothers fue nuestra creencia de que podíamos tener control y predecir la marcha de los acontecimientos, en un mundo en que el cambio es tan frecuente y de tal intensidad que es capaz de hacer tambalearse los cimientos organizativos y acabar con grandes firmas, véase el caso de kodak, una compañía que en 1976, tenía una cuota de mercado del 90% de las ventas de rollos fotográficos y un 85% de la ventas de cámaras y que el 19 de enero del 2012 —tras 123 años desde su fundación— se declara en bancarrota, tras años de ir siempre detrás de otros que supieron gestionar antes la intensidad del cambio.

Si algo puede definir el contexto de negocio actual es precisamente su impredecibilidad.

El poder disruptivo de los cada vez más frecuentes cambios de modelo obliga a que las organizaciones cambien su forma de pensar. Cuando no es posible controlar y predecir el cambio, porque el cambio es la constante habitual, las empresas han de estar preparadas para lo impredecible, han de transformarse para ser capaces de repartir las presiones del cambio entre las distintas partes de su estructura, absorbiendo los impactos de los cambios y respondiendo a tiempo a las necesidades del mercado.

Cambiar la forma de pensar implica tomar conciencia de que la mayoría de las organizaciones habitualmente se preguntan lo que tienen que HACER para poder TENER una ventaja competitiva y SER así líderes de mercado. Es frecuente el uso de prácticas de benchmarking, análisis DAFO y cuadrantes “mágicos” que posicionarán a la organización en un marco de comparación con el resto de competidores de mercado que, al igual que nuestra compañía estará mal gastando el enorme potencial de su tiempo y presupuesto en mirarse al ombligo como punto de partida para elaborar un plan estratégico con la esperanza de sostener así sus esfuerzos en el tiempo.

La experiencia nos demuestra lo limitado de este enfoque, que inicia la búsqueda de la sostenibilidad apuntando a un estado comparativo, sin partir del origen. No se puede transformar algo que se desconoce. Es necesario cambiar esa forma de pensar para obtener nuevos resultados.

Una empresa que persiga una transformación orientada a la sostenibilidad ha de basarla en la agilidad y el compromiso constante con la entrega de valor a clientes, accionistas, proveedores y empleados y ha de iniciar su transformación analizando los principios y valores compartidos que constituyen el SER corporativo.

Por tanto el inicio de la transformación Lean, encaminada a asegurar una estructura organizativa resiliente, capaz de repartir las presiones entre los elementos de su estructura, absorber los impactos y crecer, ha de comenzar por que la organización identifique los principios y valores compartidos que conforman su SER, de manera que su SER guie el HACER y el hacer le permita TENER posición de liderazgo.

La pregunta es tan simple como esencial, ¿Qué es lo que nos hace SER lo que somos? , ¿Qué valores son los que nuestros clientes, accionistas, empleados identifican con nuestro SER organizativo y valoran en nosotros? El motivo por el que un cliente vuelve a un hotel, adquiere nuevamente un producto en una compañía, vuelve a hacer uso de un servicio, regresa para comer en un restaurante es porque la primera vez que estuvo en el hotel, compró el producto, hizo uso del servicio o comió en el restaurante se sintió cómodo con un ser organizativo que le hizo sentir una experiencia y emoción enriquecedora que le lleva a repetir esa experiencia y, aún más, recomendarla. Esta es la realidad inmanente que nos permitirá superar la fuerza de los cambios: la experiencia y la emoción que generamos en nuestros clientes, gracias a que el HACER se ha diseñado en línea con unos valores del SER organizativo, es lo que generará un cliente “delighted”, que recuerda, repite y nos recomienda. Una organización Lean será una organización sostenible porque habrá creado una emoción persistente en la memoria de sus clientes al convertirlos en fans.

De manera que al iniciar la transformación organizativa identificando los principios del SER organizativo, eso nos permitirá revisar nuestra forma de HACER para que esté guiada por esos principios deontológicos. La organización revisará sus prioridades estratégicas al darse cuenta de que debe SER ágil, transparente, innovadora, eficiente y, sin duda, identificará elementos adicionales de valor que le permitirán dar a sus clientes, accionistas, proveedores y empleados una experiencia y una emoción enriquecedoras. Este será el comienzo de un proceso de coaching organizativo que transformará a la organización para dotarla de una resiliencia que le permitirá fortalecerse con el poder disruptor de los cambios.

La organización deberá asegurarse de que los principios y valores compartidos que constituyen el SER sean parte de la actitud y comportamiento del día a día de cada una de las personas que la integran, que esté presente en cada una de las actividades de los procesos definidos, que los sistemas de medición del desempeño permitan conocer el grado de transformación y alineamiento hacia esos valores, que las estructuras departamentales favorezcan la transformación, aplanando todos los elementos organizativos con la unidad de medida de los valores compartidos que se han definido y consiguiendo una organización con un único latido, entrenada, ágil, con los reflejos necesarios para responder a tiempo y el compromiso y responsabilidad en cada una de personas que la integran, orgullosas de compartir día a día

esos valores y capaces de responder a la pregunta: ¿Qué es lo que os hace diferentes? ¿Por qué hacéis las cosas de la forma en que las hacéis?

Siempre inicio mis sesiones de Lean con esa pregunta: ¿Por qué hacéis las cosas como las hacéis? ¿Cuáles son vuestros valores compartidos? Es sorprendente que aún, ninguno de los cientos de alumnos que me han acompañado en este viaje me haya respondido algo que se aleje de una respuesta del tipo: porque está definido así en los procesos…

Lo que hacemos no puede deberse tan sólo a las necesidades de compliance con un estándar, buena práctica o marco de trabajo. Lo que hacemos hemos de analizarlo desde el punto de vista de si contribuye a los valores que compartimos en la organización. Esto afectará a todos los procesos, tanto los que están más relacionados con el cliente, como los procesos financieros, de recursos humanos o de contratación de proveedores. Una organización que hace las cosas porque así es como está definido en un proceso, sin analizar si los procesos contribuyen a los valores compartidos, es una organización inmovilista y rígida que se resquebrajará con la violencia dinámica de un entorno en constante movimiento.

Por tanto, la organización deberá revisar sus procesos definiendo las cadenas de valor e identificando los desperdicios, es decir, las actividades que consumen recursos, coste y tiempo pero que no entregan valor a cliente, para así poner en marcha acciones encaminadas a incrementar la eficiencia y agilidad de su forma de HACER a través de la reducción de los tiempos de entrega de valor a sus clientes. Deberemos analizar las cadenas de valor para la reducción de desperdicios, pero también para su nivelado, consiguiendo que todos los pasos de la cadena funcionen al ritmo de la demanda de nuestros clientes y evitando los cuellos de botella que causan inflexibilidad y harían incapaz a la organización de responder ante picos en la demanda. La organización deberá conseguir el Single Piece Flow, de manera que cuando una unidad de trabajo, un pedido, una oferta, una solicitud de préstamo,… entre en la cadena de valor, la recorra sin interrupciones, en el menor tiempo posible y con el menor consumo de recursos.

Los clientes requieren que entreguemos valor antes, pero también nos piden un compromiso irrenunciable con la calidad, por lo que deberemos analizar la capacidad de las cadenas de valor y facilitar la implantación de un mindset organizativo encaminado a la reducción diaria de los defectos, de manera que no solo entreguemos antes, sino que también busquemos la calidad en cada paso, reduciendo los nada despreciables costes de la baja calidad.

Si nuestra forma de identificar los defectos es medir su existencia al final de la cadena, dejaríamos de detectar los defectos que se produzcan y se corrijan en el interior de la cadena, no sin requerir de recursos adicionales, mayores costes y consumo de tiempo, interrumpiendo el flow y comprometiendo la necesaria agilidad del negocio. La idea es simple, una organización deberá hacer responsable a cada interviniente en la cadena de valor en la lucha contra los defectos, para conseguir que las acciones consigan resultados de calidad a la primera, potenciando la identificación temprana de los defectos y su resolución inmediata en los estadios iniciales de la cadena, incrementando el nivel de capacidad de las cadenas de valor y consiguiendo un mayor nivel de madurez organizativa.

Pero la organización no sólo deberá analizar sus cadenas de valor para descargarlas de desperdicios y reducir el nivel de defecto, también deberá transformar sus propias estructuras organizativas, creando un System Thinking, una orientación y una latido común de todos los estratos organizativos hacia los valores compartidos. Se deberá conseguir que la forma de actuar, el HACER de todos los empleados, managers, ejecutivos seniors, proveedores sea cadena de transmisión y ejemplo de lo que se ha definido como SER organizativo, que la actitud y comportamiento de las personas esté encaminado en todo momento a generar experiencias y emociones enriquecedoras a los clientes.

Será necesario aplanar la organización para posibilitar el Big Picture, una visión end to end compartida de cada una de las cadenas de valor y asegurar una transparencia y acceso a la información correcta por las personas adecuadas en el momento justo que permita la rápida toma de decisiones, reduciendo el abusivo e ineficaz uso de reuniones y correos electrónicos imprescindibles en la mayoría de las organizaciones para gestionar y tomar decisiones. El tiempo consumido hasta que arranca la reunión, el tiempo en que estamos reunidos y el esfuerzo requerido para disponer de la información necesaria para reunirnos es un tiempo y un esfuerzo que no está aportando valor a los clientes.

En la actualidad es frecuente el mal uso de las reuniones y del correo electrónico, elementos que más allá de dinamizar la organización la anclan a una forma de actuar y comportarse alejados de los valores que toda la organización debería compartir.

Será esencial para la transformación Lean un cambio sustancial en la frecuencia y modo en que se producen las reuniones y se emplea el email en el día a día organizativos, que no son sino un síntoma de la falta de agilidad. Una organización con un uso excesivo de emails y de reuniones es una organización con un alto nivel de desperdicio, muy jerárquica, poco ágil e incapaz de una toma de decisiones rápida.

Por tanto, horizontalizar la toma de decisiones y buscar vías ágiles de colaboración que fomenten y desarrollen los valores compartidos, en lugar de crear barreas entre los departamentos, cuyo principal punto de encuentro en la mayoría de las organizaciones es una sala de reuniones, a menudo campo de batalla, es un must en toda búsqueda de la sostenibilidad organizativa.

Sin lugar a dudas, de entre todos los aspectos a desarrollar en este artículo como elementos integrantes de una transformación Lean encaminada a la sostenibilidad de la organización, el aspecto clave, pues marcará un habilitador o inhibidor de la transformación, es la necesidad del cambio en el estilo de liderazgo.

Una organización que aspire a una transformación Lean deberá transformar su estilo de liderazgo, incluyendo al alto nivel directivo, al senior y middle management y también a cada una de las personas que integran la organización y que han de sentirse, cada una de ellas en su ámbito de actuación, responsables y comprometidas en el día a día con el conjunto de valores corporativos y con la búsqueda infatigable de la eliminación de desperdicios, la reducción de tiempos, la optimización de costes y el incremento de la calidad.

El estilo de liderazgo de una organización Lean ha de facilitar y desarrollar los cuatro pilares esenciales para la sostenibilidad organizativa.

 

 

En primer lugar, los líderes han de establecer claramente el enfoque y acordarlo con sus equipos, de manera que todos los miembros de un equipo interioricen los objetivos a conseguir en el siguiente periodo de tiempo que llamaremos Sprint y sean capaces de visualizar en su día a día el grado de consecución de los mismos a través del acceso actualizado a información de rendimiento que permitirá al equipo conocer cómo de cerca o lejos esta del objetivo establecido. De esta manera el equipo será capaz de retarse para correr el sprint y auto-gestionarse, tomando decisiones sin la intervención del líder, para corregir el rumbo a diario y asegurar así el cumplimiento de los objetivos. El líder deberá preocuparse por que el equipo disponga de las condiciones necesarias para correr el sprint, favoreciendo su autogestión, permitiendo un acceso a información actualizada y transparente del trabajo en curso y el grado de consecución de objetivos, posibilitando un clima de confianza y otorgando al equipo el espacio suficiente como para que tome decisiones y no tenga miedo de equivocarse, aprender y corregir el rumbo ya que no se buscarán culpables.

Será fundamental que el líder, coach, proporcione al equipo un feedback corto y le ofrezca soporte en aquellos casos en los que el equipo no sea capaz por si solo de resolver alguna problemática, o simplemente no disponga de los medios necesarios. Por último, el líder ha de mantener la concentración del equipo en el enfoque acordado para el sprint, gestionando situaciones de cambio de prioridad o demanda y evitando interrupciones que podrían restar el alto rendimiento necesario para que el equipo corra el sprint. Lo cual no quiere decir que no sean posibles cambios de prioridades o de demanda, sino que será necesaria una adecuada gestión por parte del líder para, tras dicha gestión, llevar el cambio de prioridad o demanda a la planificación diaria del equipo y que sea el propio equipo quien gestione el impacto del cambio y vea si puede absorberlo. Se trata de evitar la interrupción constante y no gestionada en los objetivos del equipo y mantener en la medida de lo posible la concentración en el enfoque, creando un latido de alto rendimiento orientado a la entrega rápida de valor al negocio.

La sostenibilidad organizativa será posible siempre que los líderes favorezcan la simplicidad de los procesos y de los marcos de gestión y gobierno, descargándolos de toda complejidad innecesaria, y orientándolos a lo que aporta valor a los clientes. La complejidad es una de los factores de mayor contribución al inmovilismo organizativo ante lo impredecible. Un cambio disruptivo encontrará en la complejidad de los procesos las condiciones idóneas para que la toma de decisiones y la necesaria respuesta de la organización se retrase y el impacto del cambio encuentre en cada traba procedimental o burocrática un factor multiplicativo. Las metodologías clásicas, las estructuras jerárquicas de toma de decisión, los comités mensuales, los procesos de compras o de licitación, etc. deberán simplificarse para posibilitar la agilidad organizativa y su capacidad de responder a tiempo a los cambios.

En tercer lugar, es esencial que los líderes en una organización Lean sean generadores de compromiso. Todas las personas de la organización han de estar comprometidas con los mismos valores organizativos; el liderazgo deberá actuar como la cadena de transmisión del compromiso en la organización y favorecer que las personas tomen responsabilidad y actúen para hacer cada día las cosas mejor y más rápido. Serán aspectos esenciales del líder Lean orientar el liderazgo al SER, buscar el Nosotros y no el yo, para lo cual deberá superar las limitaciones del ego y aceptar opiniones diferentes. El líder Lean deberá tener capacidad de delegar, de facilitar espacios y crear un clima de confianza para que se desarrolle la creatividad y la innovación. Un líder centrado en el desarrollo y crecimiento de las personas de su equipo, valedor de su confianza y de su compromiso. Hay una realidad innegable, ninguna empresa paga a sus empleados por su compromiso, los salarios compensan sus horas de trabajo, pero el compromiso no se puede pagar con dinero y el principal deber de un líder coach es generar y hacerse valedor del compromiso de las personas de su equipo; para ello deberá trabajar por el compromiso y ganárselo con honestidad, humildad y esfuerzo.

Por último, la agilidad es el corazón de la pirámide ya que es la clave de la sostenibilidad. Sólo si la organización es ágil será capaz de adaptarse a tiempo. Para ello, será necesario que ante un cambio de enfoque, la organización tenga la agilidad para responder y entregar resultados de valor a sus clientes en el menor tiempo posible.

Los dos vértices de la pirámide contribuyen para conseguir la agilidad. Una organización ágil es una organización que ha simplificado sus procesos y estructuras, en la que los equipos están motivados y comprometidos con la búsqueda del alto rendimiento en el enfoque definido en cada periodo y en la que todas las personas están comprometidas y comparten los mismos valores que les hacen ser valiosos para los clientes y que guiarán cada una de sus acciones.

He querido resumir el estilo de liderazgo necesario en una organización Lean a través de las tres frases de Taiichi Ohno, presidente de Toyota, un ejemplo de humildad y uno de los principales protagonistas de la transformación que Toyota experimentó para asegurar su sostenibilidad:

Finalmente, será necesario revisar las mediciones de desempeño de la mayoría de las organizaciones, ya que siguen una práctica forense, al medir hechos que ya han ocurrido, sin ninguna posibilidad de influir sobre lo que ya aconteció. La medición de desempeño en Lean permite tomar en tiempo real la medida en que el HACER está posibilitando el SER organizativo, de manera que permita guiar la actitud y comportamiento de personas y equipos, capaces de aprender a diario, gracias a un sistema de medición de desempeño transparente, en tiempo real, eficiente, que reducirá la frecuencia de reuniones, ya que es el propio equipo el que cada dia hace uso del performance para corregir rumbo.

Concluiremos con una reflexión que desarrollaré en un futuro artículo: en la actualidad, todas las organizaciones, grandes, medianas y pequeñas se están viendo afectadas por lo que ha venido a denominarse la 3rd Platform, llamada a acabar con una era anterior, como si de una gran tormenta se tratara, y a transformar la forma de hacer negocios. La 3rd Platform es un agente de cambio, un motor de innovación, una oportunidad y al mismo tiempo, un devastador azote para aquellas organizaciones que no sean capaces de transformarse a tiempo. Será esencial tener en cuenta que no se trata únicamente de un cambio de paradigma tecnológico para la digitalización de las organizaciones a través del Cloud Computing, Big data, Redes Sociales, Mobile; se trata de un verdadero salto evolutivo, una oportunidad para establecer los cimientos de la sostenibilidad organizativa ante una nueva forma de hacer negocios que hará más necesario que nunca colocar la búsqueda del SER organizativo en el ojo de esta gran tormenta. Disfrutar de este momento único en el que habrá que dar respuesta a la antigua pregunta: Ser o no ser.

 

Guillermo López Moratinos Es ingeniero informático por la UAM; auditor certificado en Sistemas de Gestión ISO 20000, 27001, 22301, 15504, CISA, CRISC por ISACA; Lean IT Coach, Six Sigma Black Belt; Agile Coach, ITIL Expert, DevOps certified; con experiencia en consultoría y auditoría, gestión de proyectos y servicios TIC; Fundador de Coach Organizativo: Profesor acreditado de ITIL, Lean, DevOps, Kanban, Scrum, Six Sigma y profesor del Máster de Auditoría de Seguridad y Derecho de las TIC en la UAM; Autor del libro "Gestión de proyectos" PMP-Prince2 del IPECC, Madrid; Colaborador habitual de AENOR; Miembro del "itSMF ISO20000 GT Difusión". Madrid, España.