La urgencia de contar con una estrategia de banca digital sólida

La realidad

Los vínculos de las instituciones financieras con sus clientes se están volviendo cada vez más digitales. El uso de smartphones es explosivo y la gente quiere utilizar los canales digitales porque son más cómodos.

Por otro lado, el porcentaje de clientes que ya confían en las Fintech es muy alto, y ya los referrals de Fintech son superiores a los de bancos, debido a una experiencia de usuario superior, su agilidad y a que están pasando los ahorros a sus clientes finales.

En los bancos también ocurre que normalmente se hace hincapié en la medición y la gestión del retorno operativo de sucursales, productos, y clientes. Esta es una táctica fundamental, pero como muchas veces no se mira el mediano plazo y no se mide el retorno de las inversiones, se está a ciegas en cuanto al retorno efectivo de dichos proyectos.

El desafío

En otros mercados como el de la música, la fotografía, o los móviles, los cambios de paradigma hicieron que muchos jugadores importantes, que ignoraron la ruptura de esos cambios, ya no existan más. Y hay muchas instituciones financieras rezagadas en banca digital, por lo que ya están perdiendo negocios frente al dinamismo de la competencia. 

El desafío es internalizar esta realidad que enfrentan las instituciones financieras, lo que permitirá alcanzar el punto de inflexión necesario para salirse del status quo actual, y empezar a trabajar con evidencia rigurosa y una visión más estratégica, de forma que permita obtener más valor de las iniciativas de negocio digitales. Esto implica trabajar a conciencia tanto con la proyección de beneficios, como con el detectar los costos asociados en pos del logro de los objetivos, medir después y rendir cuentas, y generar antecedentes documentados que permitan aprender: ¿por qué la estimación de beneficios fue mayor a la realidad? ¿para la próxima iniciativa no convendrá utilizar un factor de ajuste por el sesgo al optimismo?

Hay que profesionalizar el armado de casos de negocio, y de esta forma lograr la aprobación de los proyectos valiosos y de innovación, así como evitar los proyectos que destruyan valor. Porque no hay tiempo que perder con el ritmo vertiginoso de los cambios que están ocurriendo.

La hoja de ruta digital

Está claro que las instituciones financieras deben seguir una hoja de ruta digital que incluya la presencia en redes sociales, imprescindible para tener una visión de 360° de los clientes y mejorar así las campañas personalizadas de alto impacto, una buena experiencia de usuario omnicanal optimizando los “customer journeys”, las ventas geolocalizadas, la integración al ecosistema digital que incluya Fintechs, y empezar a experimentar con la tecnología blockchain.

Pero a la vez, esa hoja de ruta tiene que centrarse en entregar valor a mis clientes, conocerlos, seguirlos de cerca y saber cómo están cambiando. ¿Qué valoran de mi red de sucursales, valoran menos lo transaccional y más el consejo cara a cara y la confianza, cuando comienzan su camino financiero? Lo que requerirá un fuerte compromiso y liderazgo digital que rompa los silos por producto de los bancos, que puede pasar por cambiar la solución de canales digitales, el core bancario, digitalizar procesos, replantearse el formato y el alcance de la red física de sucursales, en pos de costos competitivos, mayor agilidad, y una buena experiencia de usuario, aquella que maximice el deleitar al usuario y minimice las posibilidades de enfurecerlo.

La cultura de valor

En la era digital, para no perder oportunidades, es fundamental el valorar la innovación y los experimentos: si no estoy seguro de una iniciativa porque implica algo nuevo que no es estimable, ¿por qué no bajar el riesgo haciendo un experimento de presupuesto acotado que puede generar la evidencia que se necesita para tomar la decisión final?

Las transformaciones digitales no son proyectos tecnológicos, sino iniciativas de negocio apoyadas en la tecnología: no se debe pensar en que alcanza con terminar un proyecto a tiempo, con cumplir con la funcionalidad esperada y que no tenga sobrecostos. Se debe ir más allá de la entrega de proyectos, pensando que “los beneficios vendrán”: como el valor de un proyecto empieza luego de la implantación, se requiere tanto un monitoreo de ese valor luego de la misma, como seguir un plan de logro de beneficios durante el mismo proyecto y tomar en cuenta los proyectos conexos requeridos (publicidad, capacitación, gestión del cambio, procesos, etc.) que pueden llegar a ser el 70% del esfuerzo, y que si no se planifican y ejecutan, difícilmente se concreten los beneficios esperados. .

Cuando las instituciones financieras tengan que decidir entre distintas inversiones digitales en su hoja de ruta, si poseen una cultura de valor, van a poder comparar adecuadamente esas inversiones por sus retornos, tomar decisiones informadas, y concretar los beneficios esperados.

Diego G. Passadore Ingeniero en Computación de la UDELAR, BAI Graduate School of Bank Operations and Technology del Bank Administration Institute con la Universidad Vanderbilt, Nashville EE.UU. Con más de 30 años de experiencia, conferencista, consultor internacional, autor para revistas especializadas de EE.UU., Europa y Uruguay.  Actualmente, CEO de Lighthouse. Montevideo, Uruguay.