Actualidad | Artículos | 18 SEP 2018

La creciente brecha comprador-vendedor B2B

Tags: B2B B2C Venta
La reinvención de la fuerza de ventas B2B es impostergable
acuerdo compra
Diego G. Passadore

 

Este es el tema que trata una investigación a nivel mundial llevada a cabo por la consultora CSO Insights este año ( “The Growing Buyer-Seller Gap” ).

CSO Insights plantea que los compradores están cambiando más rápido que los vendedores. Un síntoma de esto es que el porcentaje de vendedores que está cumpliendo o excediendo su cuota de ventas ha bajado constantemente en los últimos cinco años, estando ahora en el 53%. Se está haciendo más difícil vender porque la experiencia como consumidores ha influenciado el comportamiento comprador B2B: esperan personalización, transparencia y la satisfacción inmediata como en el mundo del consumo B2C. Mientras tanto, las áreas de venta han sido lentas en cambiar: es riesgoso experimentar con el área de la empresa que tiene el mayor impacto de corto plazo en los ingresos, e intimida distraer la fuerza de ventas con iniciativas internas cuando es a costa del tiempo usado para vender, el más preciado de todos los recursos.

Cómo los compradores están viendo a la fuerza de ventas

El doble de compradores (61,8%) está diciendo que la fuerza de ventas apenas colma sus expectativas en vez de excederlas (31,8%). El tema es que sólo colmarlas va a generar poca lealtad: es con una buena experiencia que se puede inclinar la pasión del comprador en la dirección correcta. Tener a dos tercios de los compradores neutrales es un desafío, ya que son mucho más propensos a abandonar sus vínculos comerciales.

Esto se torna más dramático si se analiza a qué fuentes prefieren recurrir los compradores para solucionar los problemas de negocio: la fuerza de ventas está en el noveno lugar (antes prefieren consultar a expertos en la materia, experiencias pasadas con el proveedor, sitios web de los proveedores, eventos de la industria, colegas, redes profesionales, publicaciones de la industria, búsquedas web)!

Como la fuerza de venta es vista como menos valiosa, los compradores no tienen la predisposición para contactarla temprano en el proceso de compra, cuando están trabajando para aclarar sus problemas de negocio y oportunidades: el 70,2% prefiere contactarla cuando ya tienen una comprensión clara de sus necesidades (por lo que no se le puede ayudar a identificar y priorizar necesidades); y casi la mitad (44,2%) dice que además de identificar las necesidades primero, también esperan hasta que hayan identificado la solución que cumple sus necesidades; y un 20,2% dice que además de todo lo anterior esperan hasta que estén prontos para resolver las inquietudes pendientes y negociar las condiciones de la compra.

Ante este panorama, la fuerza de ventas va a estar restringida en sus acciones de venta y relegada a simplemente explicar el producto/servicio. Con menos tiempo de intercambio y un espacio probablemente menos creativo para trabajar, todos los vendedores empiezan a parecerse a los ojos del comprador: el 57% dice que uno es un poco mejor que los otros y el 10,4% que no encuentran diferencias.

Mirando estas percepciones y preferencias en conjunto, se visualiza que los vendedores están atrapados en un loop de apatía: como los vendedores son vistos como que apenas colman las expectativas pero no las exceden, entonces son vistos más bien como representantes de productos/servicios y no solucionadores de problemas de negocio, por lo que los compradores esperan hasta que quieren saber algo específico de la solución antes de contactar al vendedor, y así los vendedores están restringidos en sus oportunidades de vender y demostrar valor y esta poca diferenciación hace que sean vistos como “un poco” mejor que otros. Y comienza nuevamente el loop con la siguiente compra, donde los vendedores apenas colman las expectativas. Este problema de apatía es difícil de resolver y los vendedores están luchando para adquirir, crecer y retener vínculos significativos con los clientes. Y la brecha entre compradores y vendedores continúa creciendo.

Evadiéndose del loop de apatía

Como telón de fondo están las grandes empresas B2C que ven este loop de apatía como oportunidad y empujan los límites de la modalidad autoservicio. Y en esta situación se quiere entender qué oportunidades están disponibles para la fuerza de ventas para liberarse de este loop y mover las ventas como industria, volviendo a estar alineados con los compradores.

Asombrosamente, el 90% de los compradores dice que estarían abiertos a contactar con la fuerza de ventas antes en el proceso de compra. Esto se da cuando el desafío de negocio es: nuevo para el comprador (34%), percibido como riesgoso para la organización (21,1%), percibido como riesgoso para el propio comprador (19,1%) o complejo (16,2%).

Para entender qué quieren los compradores de la fuerza de ventas, se hicieron una serie de preguntas sobre los atributos que influenciaron sus decisiones y cuatro temas aparecieon como principales:

  • Comprender mi negocio: como los compradores de empresas también son consumidores, ya se acostumbraron a la idea de que los vendedores ya los conocen: “Bien, aprecio un vendedor que hizo toda la investigación necesaria de las necesidades de nuestra industria de antemano, y no hace preguntas innecesarias!” Pero los vendedores están muy presionados para dedicar el tiempo necesario para vender, no para investigar adecuadamente las cuentas antes de las interacciones de ventas. Los consumidores esperan más compresión y los vendedores se encuentran a sí mismos proveyendo menos.
  • Demostrar excelentes habilidades de comunicación: los compradores buscan una experiencia, no sólo una interacción. La expectativa hoy es que cada llamada sea fresca, persuasiva y concisa. Cada interacción tiene que valer el tiempo dedicado, o se contribuye a degradar el vínculo comercial.
  • Enfocarse en la pos venta: se percibe que los vendedores no se enfocan lo suficiente, o no demuestran suficiente compromiso con lo que ocurre después de la venta. Por otro lado, el foco principal de los compradores es cuando la solución es implantada y el valor se generó para ellos: “No es suficiente sólo vender a una empresa un producto. Tiene que haber un interés continuado en su éxito”.
  • Brindar conocimientos y experiencias: esta puede ser la mayor oportunidad de diferenciación y mover el ciclo de ventas. En un ambiente donde los compradores ven poca diferenciación entre los vendedores, agregar una perspectiva nueva puede ser una diferencia desequilibrante y que exceda las expectativas. Los compradores quieren: nuevas ideas para avanzar en su proceso de compra, alguien que los ayude a dar forma a una nueva visión para lograr el éxito, y aprender nuevas formas de alcanzar sus metas.

¿Dónde deja todo esto al área de ventas?

La mayoría de los líderes de ventas (79%) concuerdan en que sus vínculos con los compradores no son ni socio confiable ni que contribuye estratégicamente con los mismos.

Asimismo, consideran que estas son las habilidades que necesitan más mejoras: lograr acceso a todos involucrados en la decisión de compra, conducir un análisis de necesidades completo, y construir un caso de negocio sólido/ROI.

Queda claro que las áreas de ventas van a tener que considerar formas más agresivas de moldear su trabajo al comprador B2B actual.

La reinvención de la fuerza de ventas B2B es impostergable

En mi opinión, esta oportuna investigación es una invitación impostergable a reinventar la fuerza de ventas B2B. Una reinvención que tiene que acompañar la tendencia al autoservicio también para las ventas B2B: no se puede obligar a los compradores a interactuar con representantes de ventas para aprender sobre los precios de sus productos o completar el proceso de compra. Y la muestra más clara son empresas B2B exitosas sin un solo vendedor, como Atlassian Software.

Para que la fuerza de ventas sea valiosa para los compradores, tiene que salirse de la perspectiva de “lo que vendemos”, de estar centrados en nuestros productos/servicios y sus características y precios -donde nos sentimos muy cómodos- hacia la perspectiva específica del comprador, centrados en ser socios en la entrega del valor esperado por el prospecto: pasar de “mi solución” primero a “el desafío del cliente” primero.

Hoy los prospectos quieren oír más que hablar de “features” de mis productos & servicios, esperan que le hablemos de historias de clientes y casos de negocio, de beneficios y que el vendedor logre comunicar claramente los resultados para el negocio de la solución ofrecida. Sino, se seguirá en la apatía del comprador vinculada a que somos irrelevantes: lo genérico aburre, no interesa, hace que me parezca a la competencia y que nos ataquen el precio.

Y si es difícil acceder a los involucrados en la decisión de compra, siempre está la alternativa del inbound marketing de contenido, donde mi empresa muestre experiencias y evidencias de impacto de negocio que tiene mi solución/servicio en empresas similares a los prospectos. Sumado a herramientas de autoservicio como por ejemplo autodiagnósticos, white papers personalizados, y/o calculadoras TCO/ROI personalizadas.

Todo lo cual induce a que esos propectos, propensos al autoservicio, nos contacten y ahí la fuerza de ventas puede profundizar en los desafíos del prospecto, para ser frescos, persuasivos y concretos al demostrar que se lo entiende, se le ayuda con la cuantificación de beneficios y se le muestre evidencia concreta de conocimiento de la industria y de que se lo puede ayudar, y por qué no, hasta generar opciones estratégicas para superar los obstáculos a la inversión o dar garantías de retorno de la inversión para destrancar decisiones por el riesgo percibido.

No sólo preocuparnos de la rentabilidad de nuestra empresa, sino también del impacto que se tuvo en la rentabilidad de nuestros clientes con las soluciones/servicios brindadas. Esto genera los vínculos significativos con nuestros clientes, que nos ven como socios confiables.

La reinvención pasa por ver el autoservicio B2B como una oportunidad para exceder las expectativas, abandonando la fuerza de ventas tomadora de pedidos, y concentrándose, apoyados por el área de marketing, en articular el valor de negocio para el prospecto, de forma que cada interacción valga el tiempo dedicado, al comprender y comprar beneficios tangibles y comprobables en su caso particular.

 

Diego G. Passadore

Ingeniero en Computación de la UDELAR, BAI Graduate School of Bank Operations and Technology del Bank Administration Institute con la Universidad Vanderbilt, Nashville EE.UU. Con más de 30 años de experiencia, conferencista, consultor internacional, autor para revistas especializadas de EE.UU., Europa y Uruguay.  Actualmente, CEO de Lighthouse. Montevideo, Uruguay.



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