El G.A.S. y el P.I.S.

Walter Becker, guitarrista y cofundador de la banda americana Steely Dan, publicó en 1996 un artículo en la revista Guitar Player en el que describió por primera vez el G.A.S. (Guitar Acquisition Syndrome) como un ansia que se observa en muchos músicos por adquirir y acumular instrumentos musicales que no llegan a utilizar nunca.  No se trata de un afán coleccionista; dicen los que saben que el G.A.S. está más cerca de ser un trastorno obsesivo-compulsivo que de otra cosa.

 

En el ámbito de mi vida personal he pasado años rodeado de músicos y he podido constatar hasta qué punto el G.A.S. es una realidad.

 

Pues bien: en el ámbito de mi vida profesional he descubierto que el P.I.S. también existe.

Defino el P.I.S. o Process Implementation Syndrome como el ansia que observo en no pocas organizaciones de TI por definir y publicar procesos que prácticamente no se siguen nunca.  No se trata de satisfacer la necesidad de establecer el modo en que se llevan a cabo ciertas actividades en la organización, sino que – al igual que el G.A.S. – se trata de una manía, que además es muy difícilmente justificable en esta Era de la Optimización.

 

El G.A.S. duele porque siempre duele pensar en las inversiones que no producen beneficios.  El P.I.S. es lo mismo: las horas que se han invertido en pensar y en escribir no producen resultados, no aportan valor y además provocan que las personas se reafirmen en actitudes y creencias tan discutibles como la de que “las normas están para saltárselas”.

 

No me malinterprete: creo que definir y publicar procesos para gestionar los servicios de TI es algo necesario y positivo.  El problema de las organizaciones aquejadas de P.I.S. es que se limitan a eso, a definirlos y a publicarlos, pero no se ocupan nunca o casi nunca de implementarlos efectivamente ni mucho menos de mejorarlos.  En consecuencia, los procesos no sólo no llegan a madurar, sino que acaban siendo –como no podía ser de otro modo– papel mojado.

 

En una organización que padece P.I.S. los procesos están ahí, pero es como si no existieran.  Se sabe que están definidos en algún lugar, pero pocos los conocen y muchos menos los siguen en su trabajo del día a día.  Alguien se dedica a escribirlos, pero nadie se dedica a leerlos, probablemente porque nadie se ha dedicado a ponerlos efectivamente en la práctica.

 

Los síntomas de este síndrome no deben confundirse con los de una madurez escasa de procesos.  Cuando hay personas a su alrededor que corren como pollos sin cabeza ante cualquier situación, cuando cada cual hace las cosas a su mejor entender, cuando los resultados de una misma actividad son distintos en función de quién la lleva a cabo, cuando no se sabe muy bien a quién acudir ante dudas sobre una determinada actividad o cuando el voluntarismo y el “heroísmo” son actitudes usuales, es muy posible que el grado de madurez de sus procesos sea bajo.  Su organización sufre P.I.S. cuando en estas mismas situaciones aparece alguien blandiendo como arma arrojadiza una carpeta compartida en una unidad de red que contiene no menos de un par de decenas de documentos en los que se define a la perfección cómo debía haberse realizado tal tarea.

 

Para evitar un brote de P.I.S. en su empresa, es necesario que tenga en cuenta en primer lugar que la gestión de servicios, entendida como un activo estratégico, debe ser un mandato de la más alta gerencia.  Y eso ocurre cuando la dirección asume que gestionar por procesos ayuda a los miembros de la organización a cumplir objetivos de negocio, facilita la alineación de distintos conjuntos de actividades eliminando el “White space” del organigrama, favorece la escalabilidad y proporciona información necesaria para la mejora.

 

Si usted no ha obtenido ese mandato, mi mejor consejo es que no lo intente.  Tal vez pueda empezar por evangelizar, o incluso por poner en marcha pequeñas propuestas de procedimentación que devuelvan resultados apetecibles para la dirección, pero debe saber que, por lo general, poner en marcha una iniciativa de cierta entidad en esas condiciones puede tener como único resultado un brote de P.I.S.

 

Lograr ese mandato no sólo le proporcionará un respaldo de autoridad.  Un proceso activado tiene costes asociados que se derivan de asignar roles, de obtener las mediciones que hablen del éxito del proceso o de establecer controles de cumplimiento y llevarlos a cabo.  Todo ello se traduce en un coste en FTEs al año, además de que posiblemente necesitará adquirir, adaptar y mantener herramientas que soporten el proceso.

 

Una vez resuelto el apoyo de la dirección, estará en disposición de dar el paso crucial para evitar el P.I.S.: comprender que implantar un proceso no es lo mismo que definirlo.  Si alguna vez se compró usted un Ferrari sin tener en cuenta el coste anual del mantenimiento y del seguro, puede considerarse plenamente capacitado para escribir un proceso y darlo por implantado con sólo enviarlo por email a toda la organización acompañado de una nota explicativa de tres líneas.  Pero eso también provocará un brote de P.I.S.

 

 

Definir procesos realistas

 

En los tiempos de ISO 9001:1994 se hizo famosa la frase de “Documenta lo que haces y haz lo que documentas”.  Ese principio, que fue una piedra angular de la norma, mantiene plenamente su vigencia a pesar de la evolución que ha sufrido desde aquel enfoque a procedimientos hasta el actual a eficiencia de procesos.

 

Siempre que he aceptado un compromiso como consultor para definir e implantar procesos para gestión de TI, he obtenido excelentes resultados cuando he podido empezar por documentar cómo se estaban realizando las actividades.  Esta aproximación tiene varias ventajas:

 

1. Facilita desde el primer momento el cambio organizativo y la mejora.  Si el mensaje es: “No voy a decirte cómo tienes que trabajar; dime cómo lo estás haciendo y qué crees que se puede mejorar”, las personas adquieren desde el primer momento una parte de la propiedad del proceso.

 

2. Establece el camino para que el documento de definición sea un fiel reflejo de la realidad, no una mera declaración de principios.  No se trata de describir una situación ideal, sino una situación real y mejorable.  Al documentar se aclararán imprecisiones y se reducirán las diferencias entre los modos de proceder de distintos los miembros de los equipos.

 

3. La proposición “documenta lo que haces” abre el camino inmediatamente al “haz lo que documentas”.  Cuando el proceso esté preparado, será más fácil transmitir el mensaje: “Nos hemos puesto de acuerdo en cómo lo estamos haciendo; ahora vamos a trabajar todos de este modo”.

 

4. Al estar documentando desde el primer momento cómo se trabaja, se captura una línea de base que será el punto de partida cuando llegue el momento de medir la mejora.

 

5. La fase de documentación involucra directamente a aquellos que van a ejecutar el proceso, que son quienes mejor conocen el día a día de esas actividades.

 

6. Adicionalmente, la fase de documentación ayuda a identificar a personas clave en las que será necesario apoyarse para hacer efectivos los cambios que sobrevendrán en la implantación.

 

Pero obviamente, definir un proceso no es una actividad democrática.  Una vez documentado el modo de trabajar, será necesario analizar en detalle los hallazgos.  Si bien los diagramas de flujo son herramientas tan comunes como útiles para visualizar la relación entre actividades, también suele ser recomendable realizar mapas VSM que faciliten la comprensión del flujo de valor y la identificación de “puntos de dolor” y de desperdicios que pueden ser eliminados.

 

La fase de elaboración debería producir una descripción que ofrezca un flujo de valor mejorado respecto a la situación documentada en la fase anterior.  Si al documentar se pretendía plasmar una situación real y mejorable, ahora debe ser plasmada una situación real, buena y mejorable. Implicar en esta fase a representantes del negocio será imprescindible para comprender cuáles son los resultados que más valor aportarán.

 

Sólo teniendo esa información será posible establecer una primera versión real y responsable del documento de definición del proceso. Y es aquí es donde empezará la implantación, que indefectiblemente se produce en el camino del cambio organizativo y con una comunicación adecuada como principal aliado.

 

Las trampas del P.I.S. no acaban aquí.  Los procesos tienen que madurar, y más allá de eso, en ocasiones no es recomendable abordar la puesta en marcha de otro proceso antes de haber logrado un cierto grado de madurez en otro.  Normalmente será necesario establecer interfaces con otros procesos y asegurarse de que las entradas y salidas de cada uno de ellos están bien definidas. Entender que TI es un sistema cuyo funcionamiento está determinado por el funcionamiento de cada uno de sus elementos debería ser suficiente para entender que los procesos no pueden ser entes aislados, y que el gran sistema de TI no funcionará si esas interfaces no funcionan.

 

El P.I.S. puede llegar a ser más dañino que no tener procesos formalizados, y muchísimo peor que tener procesos inmaduros: quien no los tiene puede dar pasos adelante para establecerlos; madurarlos es relativamente sencillo, pero las organizaciones aquejadas de P.I.S. han dado un importante paso atrás en su evolución hacia la excelencia al demostrarse a sí mismas que los procesos pueden estar ahí sin que nadie los use.

 

Tenga siempre presente que el papel lo aguanta todo, pero su negocio no.