Cuando ITIL encontró a Lean IT-Smart IT Services© (III parte)

En esta tercera entrega de la serie de capítulos dedicada a desarrollar los puntos de encuentro y desencuentro entre ITIL y Lean IT hablaremos de los principios de Value Stream. (ver Iparte y II parte)

Como saben, Harry ha estructurado el ciclo de vida de servicio en 26 procesos estructurados en 5 fases a través de las cuales concibe la prestación de servicios. Sally ve el mundo desde el prisma del valor para el cliente y orienta su tiempo y esfuerzo en cadenas de valor.

La cadena de valor es un modelo que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización generando valor al cliente final, descrito y popularizado por Michael Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance.

La mejor forma de demostrar porqué Harry no entiende el concepto de cadena de valor y Sally sí, lo podemos encontrar en las diferentes formas en que ITIL y Lean IT entendienden el cliente. Para Harry un cliente es alguien que compra bienes o servicios, la persona o grupo de personas que define y acuerda los objetivos de nivel de servicio. Para Sally, además del cliente externo (el que compra –o usa– el servicio) existe un cliente interno que es la persona o grupo de personas que recibe el resultado de nuestro trabajo. Este cliente interno es la clave para entender por qué Sally concibe la prestación de servicios en términos de cadena de valor, en la que cada elemento de la cadena comparte los elementos de valor del cliente final y se preocupa por cumplir también con los requisitos de su cliente interno, de manera que cada nivel de soporte se sienta dentro de una cadena en la que el trabajo que realiza ha de incrementar el valor de cara a cliente final o de cara a cliente interno. Así, un nivel 1 de soporte estará preocupado de diagnosticar adecuadamente y se retará para resolver, de manera que, en caso de no conseguirlo, se preocupará por recopilar toda la información necesaria y facilitarle al nivel 2 (su cliente interno) la información del usuario, así como información del diagnóstico y pruebas realizadas y/o los logs encontrados, de manera que así el nivel 1 estará trabajando por aportar valor a su cliente interno (nivel 2) y ayudándole a reducir sus esfuerzos, tiempos y costes de resolución.

De esta forma, nuestra Sally-Lean IT concibe la prestación de servicios como cadenas de valor en las que todos los intervinientes en la cadena comparten foco (valor para cliente final) y trabajan enfocados en ese objetivo y con el objetivo de facilitarle el trabajo a su cliente interno.

Encontramos otro de los puntos de desencuentro entre Sally y Harry en la forma de entender a los suministradores, ya que Sally entiende la gestión de suministradores como una relación a largo plazo en la que el proveedor es un elemento esencial en la cadena de valor, siendo en casos nuestro cliente interno; qué contrasentido y contradicción tan disruptiva: un proveedor que es mi cliente interno; que desde el punto de vista Lean IT como empresa deba esforzarme por entender qué necesita mi proveedor para así facilitarle su trabajo y reducir los tiempos y costes de la cadena global.

Esto es esencial ya que si mi proveedor me ve a mí, empresa prestadora de servicio, como su cliente, en lugar de ver a mis clientes como sus clientes y preocuparse por los elementos de valor de mi cliente final no habrá cadena de valor, es así de sencillo.

Por eso Harry se asombra cuando Sally le explica que el mundo es sencillo y al mismo tiempo multidimensional y que la visión de Harry de gestión de servicios no crea cadenas de valor, no solo porque únicamente atribuye al cliente final la capacidad de definir y negociar los SLA –ya hablamos en su momento que cumplir el SLA no es suficiente para entregar valor– sino porque además no considera al cliente interno, siguiente elemento de la cadena de valor, que ha de compartir el enfoque y para el que cada uno de los niveles ha de trabajar de manera que el resultado global de la cadena de valor aporte al cliente una experiencia enriquecedora.

Recuerdo una experiencia profesional de hace unos años en la que uno de mis proveedores me decía que para ellos su cliente era yo, de manera que mi cliente final era mi cliente pero no el suyo y que ellos habían implantado todos los procesos de ITIL y disponían de todas las herramientas de gestión de servicio pero que entre ellos y yo existía el mencionado Underpinning Contract de ITIL y que los SLA eran míos con mis clientes. Este comentario me dejó estupefacto, no sólo por la falta de visión de quien lo hacía, sino por la forma, creo equivocada de entender ITIL.

ITIL no es un marco de procesos que permite hacer estanca la provisión de servicio y crear islas desconectadas entre las cuales hay SLAs, OLAs o UCs… La provisión de servicio es un ejercicio compartido de gestión del valor, tanto el valor para el cliente final que ha de ser entendido, gestionado y medido por todos los elementos de la cadena, como la gestión del valor del cliente interno que ha de ser entendido, medido y gestionado para reducir los desperdicios, los tiempos y los costes, de manera que se establezca una cadena de valor cohexionada y no acoplada que fortalezca los canales de comunicación y colaboración entre los distintos niveles de manera que se transforme la prestación de servicios hacia la experiencia del cliente.

Guillermo López Moratinos Es ingeniero informático por la UAM; auditor certificado en Sistemas de Gestión ISO 20000, 27001, 22301, 15504, CISA, CRISC por ISACA; Lean IT Coach, Six Sigma Black Belt; Agile Coach, ITIL Expert, DevOps certified; con experiencia en consultoría y auditoría, gestión de proyectos y servicios TIC; Fundador de Coach Organizativo: Profesor acreditado de ITIL, Lean, DevOps, Kanban, Scrum, Six Sigma y profesor del Máster de Auditoría de Seguridad y Derecho de las TIC en la UAM; Autor del libro "Gestión de proyectos" PMP-Prince2 del IPECC, Madrid; Colaborador habitual de AENOR; Miembro del "itSMF ISO20000 GT Difusión". Madrid, España.