Actualidad | Artículos | 29 NOV 2016

El descarrilamiento de los CIOs en la era digital

Frustrados por la incapacidad percibida en sus CIOs para conducir la agenda digital, algunas organizaciones los están reemplazando/complementando con CDOs.
Diego G. Passadore

Este es el tema que trata una investigación llevada a cabo durante 8 años por Anthony Gerth y Joe Peppard (The dynamics of CIO derailment: How CIOs come undone and how to avoid it, Business Horizons 2016 #59,61-70).

Frustrados por la incapacidad percibida en sus CIOs para conducir la agenda digital, algunas organizaciones los están reemplazando con CDOs (Chief Digital Officer) o contratando CDOs para conducir las iniciativas digitales. La ironía es que leyendo la especificación de este cargo, es claramente un espejo de lo que el CIO debería estar haciendo.

El descarrilamiento de los CIOs (su alejamiento involuntario), más allá de temas genéricos (como fricciones interpersonales, incapacidad de adaptación o de pensar estratégicamente, etc.) se debe a una de cinco causas:

  • No entender la transición que enfrenta el CIO, el por qué fue contratado. No es lo mismo una start-up, que una organización TI que está en problemas, que necesita revitalizarse, o donde se debe preservar el éxito actual.
  • La ambigüedad en la definición del éxito de TI. Normalmente al CIO le echan la culpa de todo, incluido el café malo. Muchos ejecutivos subestiman la contribución que TI hace al negocio porque se enfocan en las métricas de los proyectos más que en los resultados de negocio. La paradoja es que los CIOs tienen poca autoridad sobre lo que tiene que ocurrir en la organización para que los beneficios se alcancen.
  • La ambigüedad en las expectativas del cargo. Si uno consulta a la alta gerencia es casi seguro que cada uno de esos ejecutivos va a tener una visión diferente de qué espera que CIO haga, por lo que alcanzar o exceder las expectativas puede ser muy difícil. Además a los CIOs no se los va a dejar tener iniciativas de influencia estratégica hasta que hayan demostrado un liderazgo efectivo del área TI. Y también se ven contradicciones, como ejecutivos que ven el cargo como estratégico e innovador pero tratan al CIO solamente como proveedor de servicios.
  • Vínculos deficientes con sus pares gerenciales. La perspectiva de los ejecutivos en cómo relacionarse con los CIOs varía, lo pueden ver como un proveedor de servicios, de soluciones o como un colaborador estratégico. Si el CIO no comprende y no se adapta a la perspectiva de los otros, se pueden crear tensiones.
  • Estimular el cambio en el lugar equivocado. Muchas veces los CIOs son reclutados como agentes de cambio. Pero si un nuevo CIO introduce cambios más allá de la capacidad de la organización de cambiar, es probable que fracase.

Para mitigar los riesgos de descarrilamiento, los autores proponen siete acciones que pueden seguir los CIOs:

  • Es crítico que el CIO comparta la visión de TI del CEO y la transición necesaria.
  • Entender los puntos de vista individuales de los miembros de la alta gerencia sobre el cargo del CIO.
  • Cumplir los compromisos primero para ganarse el derecho a contribuir estratégicamente.
  • Construir una estrategia de relaciones con sus pares, para colmar diferentes expectativas.
  • Negociar proactivamente y fijar los criterios de éxito de una inversión dada antes de su lanzamiento, así como gestionar y monitorear esos beneficios.
  • Gestionar el ritmo de las transformaciones y los cambios, de forma que se introduzcan a una velocidad culturalmente apropiada.
  • Hablar el lenguaje del negocio: las conversaciones con sus pares sobre TI nunca deberían ser sobre tecnología, sino sobre las realidades del negocio.

Por su parte el CEO puede contribuir a la creación un ambiente que facilite el éxito de los temas digitales y del CIO:

  • Reconociendo su papel y el del comité ejecutivo en adoptar la agenda digital, que no va a avanzar sin cambios reales a nivel organizacional.
  • Definir claramente el papel del CIO, y la perspectiva que el CEO tiene para el futuro de TI.
  • Comunicar claramente sus expectativas sobre el CIO al comité ejecutivo en cuanto a los objetivos estratégicos de la organización.
  • Aumentar los conocimientos digitales de la alta gerencia, de forma que el liderazgo sea de toda la alta gerencia en temas digitales.
  • Evaluar la colaboración entre el CIO y la alta gerencia, haciendo a todos responsables de colaborar en las oportunidades TI, y en particular haciendo a los ejecutivos responsables en lograr los beneficios de las inversiones TI.

Hacer avanzar la Agenda Digital es una responsabilidad del CEO y toda la alta gerencia, y los CIOs y CDOs pueden aumentar la probabilidad de éxito siguiendo las acciones sugeridas.

 

Diego G. Passadore

Ingeniero en Computación de la UDELAR, BAI Graduate School of Bank Operations and Technology del Bank Administration Institute con la Universidad Vanderbilt, Nashville EE.UU. Con más de 30 años de experiencia, conferencista, consultor internacional, autor para revistas especializadas de EE.UU., Europa y Uruguay.  Actualmente, CEO de Lighthouse. Montevideo, Uruguay.

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